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孫東旭離職：一場醞釀已久的告別

想不到，俞敏洪的核心班子又縮水了。

昨日（11月6日），俞敏洪的一則發文正式終結了持續數月的猜測。確認東方甄選聯合創始人孫東旭因個人原因離職。

這則聲明中，俞敏洪盛贊孫東旭“堅忍不拔的奮斗”是東方甄選成功的關鍵，強調雙方“沒有任何齟齬和隔閡”，但字里行間難掩惋惜。

畢竟，這位從基層一路打拼至核心管理層的得力干將，最終還是選擇了離開。

圖源：俞敏洪抖音賬號

回溯事件脈絡，孫東旭的離職并非毫無預兆。早在今年8月份，就有消息稱東方甄選前CEO孫東旭或將離職。

當時東方甄選官方緊急回應稱其“正在休假，并未離職”，并披露自2023年12月后，孫東旭已轉為公司顧問身份。

東方甄選《聲明》下，孫東旭本人回應

這一身份轉變的背后，是2023年轟動全網，導致董宇輝“單飛”的“小作文風波”。

彼時，因文案創作歸屬爭議引發的輿論危機，讓作為東方甄選CEO的孫東旭成為焦點，最終以被免去執行董事、CEO職務收場。

盡管俞敏洪仍給予其顧問職位的信任，但核心管理權的旁落，或許就為后續的離開埋下了伏筆。

圖源：東方甄選抖音

作為陪伴新東方走過18年的老將，孫東旭的職場履歷堪稱傳奇。

2007年從南開大學畢業后，他從天津新東方的基層講師起步，憑借出色的執行力和領導力，先后在合肥、西安等地分校任職，將陷入困境的西安分校打造成全國第三的明星校區，更一手發掘并提拔了董宇輝等核心人才。

2019年，33歲的他以新東方在線聯席CEO的身份站上港交所敲鐘臺，后續又主導了向直播電商的轉型，成為東方甄選崛起的核心推手。

只不過“小作文風波”后的角色轉變，讓這位昔日的管理核心逐漸淡出權力中心，轉而以“兼職主播”身份活躍在直播間，甚至自嘲“知名度高、美譽度低”，改稱自己為“小孫同學”。

關于孫東旭的未來走向，雖無明確官宣，但結合其背景與現狀可推測多重可能。

其一，回歸創業賽道。作為擁有豐富管理經驗和直播電商行業資源的創業者，他可能依托積累的人脈與資本，切入細分領域自主創業，復制東方甄選的成功模式。

其二，跨界深耕直播領域。離職前，孫東旭的直播間曾創造單場2500萬至5000萬元的銷售額，累計觀看人數突破1700萬，個人IP已具備較強商業價值，不排除轉型為獨立網紅主播或MCN機構創始人的可能。

其三，保留回歸彈性。俞敏洪在聲明中提及“希望他未來適當的時候回到管理崗位”，且目前孫東旭仍擔任東方甄選及多家關聯公司的法定代表人、執行董事，其離職或為階段性休整，未來不排除在合適時機重返新東方體系。【掃碼領取最新獨家電子書《淘寶抖音TOP大店爆單實戰案例》】

02

俞敏洪的“大將流失潮”

孫東旭的離開，并非東方甄選核心人才流失的個例。

短短一年多時間里，俞敏洪接連失去了董宇輝、頓頓、孫東旭三位支柱型人物，每一次變動都引發行業震動，也折射出企業發展中的深層矛盾。

董宇輝的離開是這場“流失潮”的開端。

作為孫東旭一手發掘的“千里馬”，董宇輝憑借雙語直播與知識帶貨的獨特風格，成為東方甄選爆火的關鍵。

但“小作文風波”中，管理層與核心主播的利益分配、價值認可矛盾集中爆發，最終讓這位頂流主播選擇出走，創立獨立品牌“與輝同行”。

俞敏洪（左）董宇輝（右）

數據顯示，離開后的“與輝同行”發展迅猛，近30天增粉86萬，單場最高銷售額達6000萬至7000萬元，而東方甄選主賬號同期掉粉12.3萬，銷售額顯著落后。

這場“分手”證明，當核心個體價值與企業平臺產生沖突時，優秀人才已具備獨立發展的底氣。

緊隨董宇輝之后，2025年6月，另一位人氣主播頓頓宣布合約到期離職。

與董宇輝的被動出走不同，頓頓的離開源于發展理念的分歧。

2025年2月，頓頓透露因公司拒絕其參加綜藝節目的訴求感到失望，后續更在直播間公開吐槽公司管理“不與主播商量”“公關反應遲緩”，引發粉絲熱議與賬號掉粉。

盡管最終以“東方甄選自營品推薦官”的身份保留合作，但核心主播身份的剝離，意味著東方甄選又失去了一位兼具流量與口碑的核心創作者。

頓頓離職事件，或許印證了企業在快速發展中，對個性化人才的發展需求缺乏足夠包容與支持的隱患。

孫東旭的離職則讓這場“流失潮”達到頂峰。如果說董宇輝、頓頓代表了前端流量核心，孫東旭則是后端管理與戰略執行的支柱。

從共同創業到被迫卸任核心管理職務，再到最終徹底離開，他的經歷反映了企業轉型期管理層與平臺發展的適配性難題。

三位核心人物的接連離場，分別觸及了利益分配、個人發展、管理權限三大核心矛盾，也讓東方甄選從“人才孵化標桿”陷入“留不住人”的尷尬境地。

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人才流失后的反思：

企業家該如何守住核心力量？

東方甄選的人才困境并非個例，在互聯網與新經濟行業，核心人才流失已成為企業發展的常見痛點。

得力干將的突然離開，不僅會帶走資源與經驗，更可能引發連鎖反應，動搖團隊信心與企業根基。

對此，我們要從東方甄選的案例中汲取教訓，思考如何構建更具韌性的人才留存體系。

首先，建立“價值對等”的利益共享機制。董宇輝的離開本質上是核心價值未得到充分認可的結果。

當主播個人IP貢獻了大部分流量與銷售額，卻仍處于“雇員”身份，利益分配與話語權的不對等必然引發矛盾。

企業家應摒棄傳統的“雇傭思維”，通過股權激勵、利潤分成等方式，讓核心人才成為企業的“利益共同體”。

華為的“全員持股”制度便是典范，自1990年推行以來，通過虛擬受限股、期權等多種形式，讓超過10萬名核心員工持有公司股份，不僅綁定了人才與企業的長期利益，更造就了華為員工的高凝聚力與戰斗力，使其在全球科技競爭中保持強大韌性。

反觀東方甄選，若能在董宇輝爆火初期就推出針對性的股權激勵計劃，而非僅依賴“高薪”，或許能避免這場核心人才流失的危機。

其次，尊重個性化發展需求，預留“成長空間”。頓頓因綜藝邀約被拒而產生離心，反映了企業管理中“一刀切”的弊端。優秀人才往往具備多元發展潛力，企業家不應將其局限于現有崗位，而應建立靈活的發展通道。

阿里巴巴的“合伙人制度”與“內部創業平臺”提供了很好的參考。

例如，阿里云的前身是阿里巴巴內部的一個技術項目，創始人王堅在推動項目過程中曾遭遇質疑，但阿里管理層給予其長期支持，不僅提供資金與資源，更允許其按照獨立業務模式發展，最終阿里云成長為全球領先的云計算服務商，王堅也成為阿里合伙人核心成員。

對于頓頓這類有跨界發展訴求的人才，東方甄選若能借鑒阿里的模式，為其設立專項支持計劃，比如聯合外部綜藝團隊開發定制內容，既滿足其個人發展需求，又能為企業拓展品牌曝光渠道，實現雙向共贏。

再者，構建“緩沖機制”，化解權力與角色沖突。孫東旭從CEO轉為顧問的身份落差，或許凸顯了企業在職務調整中的生硬處理。

如果當時在免去孫東旭CEO職務時，同步設立“戰略發展顧問”等實質性崗位，保留其參與公司重大決策的知情權與建議權。

這種“去管理化但保留價值認可”的模式，或許能緩解其角色轉變的不適感，為后續留存留下空間。

核心人才的離開，從來不是單一因素導致的結果，而是企業發展理念、利益分配、管理模式等多重問題的集中爆發。

種種商業案例表明，人才是企業最寶貴的資產，守住人才不僅需要情感上的認同，更需要制度上的保障與發展上的包容。

華為的利益共享、阿里的個性支持，這些知名企業的實踐已證明，唯有建立“價值共享、個性尊重、機制健全”的人才生態，才能在激烈的市場競爭中留住核心力量，實現企業與個人的共贏。